尽人皆知，最近几年大多数家电企业的日子其实不好过，1方面，产品同质化竞争越发剧烈，家电市场已进入了恶性价格战时期；另外一方面，消费者对家电产品的需求越发多元化、个性化，这意味着没法满足消费者需求的产品很容易被市场所淘汰。由于这两个因素的存在，致使国内外很多家电企业堕入了瓶颈，某些企业乃至入不敷出，难以为继。
正当行业堕入1片迷茫中时，1家名为惠而浦的家电巨头却逆流而上，频频通过并购拓展自己的领地。这家总部位于美国密歇根州的家电巨头在家电行业处于全球领先的地位，在最近的1年内，惠而浦前后控股了意黛喜Indesit和合肥3洋，前者是意大利的家电领军企业，后者则是中国本土的家电巨头。如此生猛的资本动作，背后到底有甚么隐情呢？惠而浦控股合肥3洋对中国家电市场会有甚么影响呢？
合肥3洋对惠而浦有何吸引力？
之所以控股合肥3洋，根本缘由在于中国市场对惠而浦具有强大的吸引力。这其实不奇怪，中国具有全球最大的消费市场，很多跨国企业都选择来中国淘金，作为家电业巨头的惠而浦积极扎根中国市场也是天经地义。
那末惠而浦为何会选择合肥3洋呢？其中大致有两方面的缘由，1方面，此前合肥3洋便与外资品牌打交道多年，具有浓厚的国际背景；另外一方面，惠而浦看中了合肥3洋的技术基因，和其在中国本土已具有完全的产品开发、市场运营、内部管理体系。
如何解读这两点？首先，既然是外国企业控股中国企业，就必定会斟酌业务整合方面的问题。从1些过去的案例来看，企业文化整合和内部沟通非常重要，比如联想并购IBM PC业务以后，就通过量种方式强化整合------在13位团体管理层中，来自IBM的人士占了6席，包括CEO、全球首席运营官、首席市场官、产品开发负责人等重要职位均由原IBM人士担负。这样1个管理架构可以将并购以后的障碍降到最低，最大程度推动企业内部整合。
而对合肥3洋来讲，这1问题似乎其实不存在，原合肥3洋经过与国际品牌的深入合作，多年来构成了1整套外资合作经验，具有国际化品牌技术的积累。不但产品具有国际化品质和技术基因，同时本土化的运作团队也更适应中国文化和中国市场的需求。这可以说是合肥3洋的1个巨大吸引力所在。
其次，合肥3洋在中国本土早已经是驾轻就熟，对本土的行业走向、对消费者的需求了如指掌，更重要的是，在产品开发、市场运营、内部管理等方面已相当完善。在这类情况下，惠而浦入股合肥3洋无异于取得了1个非常高的出发点。
尽人皆知，跨国企业进入中国市场大致有两种方案，1种方案是自己设立分公司，从零开始做，这类模式的好处是花费本钱相对较低，比较容易操作，缺点是出发点低，由因而从零开始，需要长时间的积累才能建立优势。另外一种方案是入股本土企业，这类模式的好处是出发点较高，不用从基础开始做，但缺点是投资金额常常很大，而且，有时候未必有理想的投资对象。
结合上面两点来分析，应当说惠而浦是荣幸的，在它打算大举进军中国市场时，恰好有这么1个非常适合的本土企业可以带来帮助，在合肥3洋的支持下，惠而浦在中国市场的表现一定值得期待。
4大品牌协同工作，深耕家电市场
在并购3洋以后，惠而浦在中国市场将具有“惠而浦”、“3洋”、“帝度”、“荣事达”4大品牌。为何惠而浦会用这4个品牌来深耕家电市场呢？
“从定位上看，4大品牌有着显著的差异，惠而浦的定位是欧美风格高端品牌，主打品质感和科技感，3洋帝度是日韩风格的中高端品牌，荣事达则是侧重于满足消费者基本功能需求、性价比高的优秀品牌。”合肥3洋董事长金友华如此解释。
换言之，4个品牌面向的应当是不同的消费需求和市场定位，换言之，惠而浦希望通过产品差异化构成品牌的差异化，对市场进行深入发掘。那末，这类品牌细分的模式是不是适应中国市场呢？
从理论上分析，随着消费者对家电的了解愈来愈深入，他们也必定会通过量个渠道深入对照分析家电产品的性价比、设计风格、功能特性，从满目琳琅的商品当选择最合适自己的产品。在这类情况下，惠而浦用不同的品牌去突击不同的市场板块，这最少比单1品牌来得好，由于“1招鲜吃遍天”的时期已过去了。
而且，即使是4个品牌同步运行，对惠而浦也不会造成甚么额外的负担，由于4个品牌存在很强的技术同享、渠道协同、资源互通等效应。也就是说，品牌的多元化其实不会对惠而浦带来太大的本钱压力，相反，通过精细化的运作，惠而浦却能享遭到多品牌运营带来的红利。
其实，这对惠而浦而言早就是驾轻就熟了，在美国惠而浦本身就有同时运作56个品牌的经验，这类经验完全可以沿用到中国市场，将中国家电行业做大做强。相信入股合肥3洋只是个开始，在多品牌效应的互动之下，惠而浦的本土战略势必获得耀眼的成绩。(文/王易见 QQ：543415188)