从Google、Apple、Dropbox、Twitter和Square学到的管理哲学
【编者按】原文来自
Firstround，本文是Kim Scott在First Round CEO峰会上分享她在过去20年里独特的管理经验。在她看来，好的管理者应该关注员工并且快速建立”既爱又严“的信任感。
2000年Kim Scott创立了商业智能软件公司Juice Software，目前担任Google AdSense部门主管。此外，她还曾就职于Apple、Dropbox、Twitter、Square等公司。
以下为文章译文：
一、好的管理者应该关注员工
Scott 说，“一个令人费解的是管理者应当停止所有的关爱”，她的意思是指不是不关心工作，而是员工。“我很开心能够在Juice开发产品，但令我更开心的是创建了一群能够相互关心且热爱工作的团队。”
找时间去关注”工作”而不被打扰。她甚至曾问过他的CEO导师，“究竟我的工作是创建伟大的产品还是做个纸上谈兵的精神病医生呢？”她的导师回答说：“这就是所谓的管理，它就是你的工作！”。每当我停下来不去关心员工的时候，这些话就会萦绕在我的耳边。”
管理是一门很深很深的学问
“你必须成为这样的人。有人认为有爱心和同情心是一个人的人格特质――但它是可以学习的。尤其是当你聘请了许多大学生，他们很有才华并且在未来的职业生涯中会快速成长。你需要花时间去教导他们。”
好的管理者需具备较强的人际关系，这并非是件易事。Scott还说，管理最难的就是用心。
策略：
“要做到关注员工，最简单的办法就是让你的经理去跟他们进行职业谈话。这不是说要给他们指明一条升职的道路，而是真正的去了解他们。”这实际上涉及两个方面：
了解他们的过去
随着时间的推移，他们有哪些改变？根据他们讲述过去的事情，找出核心价值观，是什么激励了他们，他们真正关心的什么？随笔记录三至五条所听到的经验，随后与他们核对，比如“根据谈话内容，我认为你比较关心的是自由问题，金钱买不到的自由，我说的对吗？” 确保自己真正的了解对方――Scott如是说。
了解他们的未来
“询问他们真正想要的三至五件事情？没有人会不知道他们想要什么，而他们所说的三至五件东西也就是他们真正想做的事情。”把这些事情摆在台面上并鼓励诚实的员工，营造有趣的谈话内容。
Scott说，“我曾遇到过这样一个人，他告诉我他很想去经营一个农场。还有一个想利用一天八小时时间来骑他的山地车。除非你问他们，否则你永远不会知道员工这些事情。倘若你问了，你还能发现他们的目标和价值观――自由、努力工作、学习等等，通过这些你还能设想到什么样的工作更加适合他。
在不清楚、不了解事实情况下，不要轻易地做结论。
Scott说，她看到很多经理人会犯这样的错误。没有人愿意把反馈意见说的不清不楚，但却常常说着说着与原本意思不符，而你却担心伤害到他而们忍住不说，结果他们又没有改进，最终你把他们解雇了，这不是明智的做法，这是因为你没告诉他们错在哪。
把意见反馈给你的员工，让他们做得更好，就不能在乎他们是否喜欢听。“反馈是一件非常情绪化的事情。有时你会破口大骂；有时你气的大哭。这些都是困难，包括困难的对话都需要我们去面对。”
Scott将反馈拆分成四种象限。横轴表示从不清楚到清楚；竖轴则表示的是从开心到不开心的过程。这就是残酷的换位思考象限（四分仪信号区）。好的做法是右上角第一象限――即使是坏消息，也要如实的反馈给你的员工。
二、“既爱又严――如何快速建立信任感”
“尽管你对某人很严厉，但他们却非常听从你的话，这是因为随着时间的推移，你们之间已经建立起充分地信任”。她继续补充道"也许他们在情感上作出反应，而你能做的就是表示感同身受。记住，不要试图去阻止或者控制别人的感受。”
策略：
尽管说出来。“许多管理培训提到，事情要在适当的时候说出来。放手去做，大胆说出来。也许会有意想不到的效果。批评有一个半衰期，等的时间越长，结果越糟糕。”
不要轻易赞美。管理者往往认为赞美要比批评更加容易，但却容易出错。“如果你以错误的方式赞美某人；如果你不知道细节；如果你不是真心的；这实际比你什么都没说还要糟糕。当然，你也可以在众人面前表扬你的员工，但前提是你要确定意思是对的。否则，别人马上就会看穿你。”
作为一名管理者，征求反馈意见同样至关重要。但这并不像听起来那么简单。许多管理者忘了问，同样的，很少有人想要或提供真实的反馈信息给管理者。对此，Scott给出一些建议：
每季度针对员工的报告，进行一对一的面谈。提醒员工这是会议，是给大家反馈信息的地方。接着以轻松的方式进行交流。你可以询问他们：“我可以做什么？我该不该做什么？什么是我应该继续保持的呢？无论是什么，想出个话题会议就能很轻松的进行下去了。
积极拥抱不适应性。别让他们太舒服。为了让员工对你更坦诚，就得让他们感觉到不安。否则他们只会在那一个劲的夸你，说你做的很好，说你一直在进步。“尝试安静地坐在那里，这样能让他们不得不告诉你他们的真实想法。如果不逼他们，关于你的错误，他们会能不说就不说。”
奖励敢于说真话的。“如果有人为你工作并且有勇气告诉你他们真正的想法，那么请给予奖励。”Scott曾经接到过投诉，说她每次在会议报告上总是会打断别人说话。Scott知道这是真事，她也知道这不是一夜之间就能改过来的。“我想让他知道我并没有无视他的反馈，于是我将一个橡皮筋戴在了手上，并且告诉他，'每当我打断你的时候，就拉下橡皮筋来提醒我'，此后我们之间建立了很好的友谊关系。尽管这是个很小的举动，但却给予我很大帮助。”
三、提供指导
"我学到的最重要的事情是用你的耳朵而不是嘴巴去指导，"Scott说道。“我所做的以及我所看到其他管理人犯下最大的错误就是走进会议室和团队说‘这就是我们本季度或今年要做的项目’，而员工则会说，‘不，我们不该这么做。’ 这是因为我们在没有听取别人的需求和想法就思考该怎么做了。”
因此，首先你得学会聆听。
接着，你必须做决定。确信听到每个人的声音，你需要一个周期来讨论和澄清事实。Scott说，“这也许会感到乏味，但你必须通过它来获得正确决定。告之你的团队负责人，在没有辩论和说明这个过程之前，就不要轻易决定说： 这是我们要做的事 ”。
接下来，沟通。“如果你是一名伟大的管理者，那么不要在沟通上花费太多时间。如果你很好沟通，员工会告诉你哪些观点不好，此时你应该学会聆听……”
策略：
重大决策会议。Scott承认有的焦虑都在员工会议之后产生的。每个人都喜欢出席这种重大会议，他们总觉得在那会有很多重大决定产生，可情况并非如此。”对此，她建议：“在员工会议上尽量少做决定，并明确第二次会议来处理重要决定并且指定一些与该信息密切相关的人员参加。”
考虑使用员工会议来制定重大决策会议议程。明确在一周中需完成的三个重要决定以及由谁来负责等相关决策。谁与该工作最密切相关？”这是你根据这些事实如何拍板钉丁的事。”
利用报告面谈，让员工参与公司的发展方向。一对一，让员工设置议程。“不要让他们只通过发邮件来更新议程，而是询问并倾听：他们想做什么？不想做什么？他们觉得自己应该做什么？”
安排一周一个小时来进行这样的报告。你不用去填满时间，如果员工知道自己需要什么、想要什么那么他们应该知道该怎么做。尝试以一顿饭的时间来会谈或者以一种更随意的方式。“ 这也是为什么要限制每个经理听取报告的数量，在五到七个之间最好。这样就无需太多的时间和精力了。” Scott 补充道。
四、“如果你想成为一名伟大的管理者，你不能有太多的报告。”
“除了一对一外，与你管理的部门制定毫无日程的季度会议”，她建议“出去散步或者喝一杯，只谈生活，在这里，你会学到许多重要的东西。”
适应你的领导
《在The Fountainhead》这本书中有两个角色：一个是改变城市面貌的架构师，另一个则是他的最好朋友电工――给城市创造生活的那些无名英雄。他们两个正好代表着两种主要类型的员工：一个是有明显上升轨迹，成长飞速；一个则处于缓慢的成长轨迹中。
“很多公司将处于渐进的（缓慢的）成长轨迹中那些人视为二等公民。这是错误的观点。”她说道。
对于那些成长较快的人需要有一个非常特殊的管理方式。“你需要确保他们能接受新的挑战，确定他们的职场发展规划。不要忽视他们，不要试图想在精神上操控他们，因为他们很独立。”与此同时，这些员工应该高度维护，因为他们不可能在一个地方（职位）待太久。
“对于那些成长缓慢的职场员工，他们发挥着不可磨灭的作用并且有着巨大的发展潜力。对于他们伟大的工作，必须向他们致敬，因为很多时候他们往往得不到认可。”
策略：
给予优秀评级。即便是在一些巨头公司，对于那些拥有技能但又不太胜任管理工作的员工，在会议上他们往往会受到表扬，因为经理会把优秀评给那些他想提拔的人。但这样却容易造成不健康的晋升文化。
让基层员工（具有潜力的）做导师。利用他们的依赖性、完全性以及他们为公司尽心尽力精神。他们将会是最好的老师，在公司内积极推广这些人群，即便他们很害羞。“不要提拔！”Scott 建议说，“他们并不希望被提拔。如果你让他们去做经理，那么就意味着在摧毁宝贵的财产。”
不要忽视中间层的员工。只有极少部分的人才真正的平庸。“如果某人处在某个位置已经超过两年并且符合预期，那么你该反问自己：如果他们不在这了，你还能雇佣到更加优越的人吗？
评估技能落后。如果某人在某个岗位上做的不是很出色但却有才华，那么你该对着镜中的自己问问：”是不是这个人的岗位安排错了？这种管理方式适合员工吗？还是员工遇到暂时的私人问题了吗？
做出艰难的抉择。如果真的有人不适合这份工作并且他们不太可能有所改进――这一点很重要，那么你必须解雇他。“不要迟疑。因为这样会“激怒”其他优秀员工。”Scott继续补充道，“这似乎很残忍，可如果不这样做，你的好员工得为表现不佳的同事承担更多的工作，这样更残忍。”
你可以要求所有的经理人花15分钟时间来制作这份图表。让他们在框架中填写员工的名字，并且以此来执行一年，督促他们采取行动。Scott说：“确保每位经理人为框架中填写的名字都做了正确的决定！”
英文出自： Firstround